Introductie

Geboren in Winsum, een klein dorpje in Friesland, ben ik opgegroeid met het spelen en fietsen door de weilanden, waarbij je op elk willekeurig punt minstens vijf kerktorens kon tellen. Mijn pake was een boer, mijn heit heeft niet de boerderij overgenomen, maar zijn voorliefde voor de agrarische sector heeft hij altijd gehouden in zijn eigen werk. In mijn werk als adviseur van familiebedrijven kom ik bij ontzettend veel verschillende bedrijven. Ik vind het fascinerend om te zien hoe families hun bedrijven tot een succes weten te maken; het zegt ook zeker iets over de familie zelf. Elke familie heeft een eigen uniek verhaal.

Familiebedrijven

In Nederland zijn ongeveer 275.000 familiebedrijven, wat ongeveer 49% is van de werkgelegenheid en ongeveer 50% van ons BNP. Familiebedrijven noemen we dan ook wellicht niet voor niets de ruggengraat van de Nederlandse economie.
Wat een familiebedrijf onderscheidt van andere bedrijven is onder andere de kracht van het langetermijnperspectief, de betrokkenheid en loyaliteit van de eigenaren, de binding tussen personeel en familie, de regionale binding, etc. Circa 22.500 van de familiebedrijven zijn onder andere bezig hun opvolging. Voor verreweg de meeste is deze belangrijke faseovergang een enorme uitdaging. Het is een faseovergang die veel tijd en aandacht kost en waarbij diverse vragen en thema’s behandeld dienen te worden. Niet alleen door de directeur- grootaandeelhouder, maar ook door de potentiële opvolgers (wie van de volgende generatie is geschikt en/of geïnteresseerd?) als ook voor de partners van deze opvolgers (noemen we ze de ‘koude kant’ of de ‘frisse wind’?).
De keuzes die hierover gemaakt worden, hebben ingrijpende consequenties voor familie en bedrijf, vooral ook emotioneel. Systeemdenkers die het familiebedrijf helpen bij het maken van deze keuzes, richten zich dan op de vraag: , hoe verhouden al deze mensen, die in de eerste plaats vooral familie van elkaar zijn, zich tot elkaar? Hoe onderscheid je pake/opa en directeur van zoon en opvolger en hoe ga je om met ogenschijnlijk tegenstrijdige belangen of ideeën? Het synchroniseren van gebeurtenissen in de levenscyclus van de familie en van de onderneming  is daarbij van groot belang.
Systeemdenkers kijken altijd naar het totale plaatje van familie en bedrijf en helpen ondernemende families om goed te voorsorteren op de veranderingen die het gevolg zullen zijn van de keuzes die zij maken. Een systeemtherapeut doet dat het liefst samen met andere vertrouwde adviseurs van het familiebedrijf, zoals de fiscalist, notaris of financieel adviseur, zodat – samen met alle betrokkenen kan worden gekeken naar deze keuzes en hoe de familie hiermee wil omgaan.

Als adviseur van het familiebedrijf houd ik mij vanuit mijn vakgebied bezig met vragen zoals:
Hoe hou je het familiebedrijf relationeel gezond, als ook duurzaam en toekomstbestendig voor de volgende generaties?
Hoe ga je als familie de uitdagingen aan als het gaat over een balans tussen de familie-, bedrijfs- en eigenaarsbelangen?
Hoe hou je als familiebedrijf de communicatie onderling transparant, zodat het onderlinge respect en vertrouwen worden geborgd? Wat helpt om de verschillende rollen scherp te houden, zodat jullie in hetzelfde gesprek zitten en er geen rolverwarring ontstaat?

In samenwerking met of op introductie van accountants- en notariskantoren of andere dienstverleners zoals banken of bedrijvenadviseurs kan ik aanvullend met de familiebedrijven aan de slag gaan. In een aantal sessies leg ik bovenstaande onderwerpen onder de loep en komen we tot een duurzaam plan.
Voor meer informatie kijk op: https://familiebedrijfskunde.nl/intervisie-as/

De dynamiek van het familiebedrijf begrijpen

Familiedynamiek begrijpen is essentieel als je het bestuur van een familiebedrijf wilt optimaliseren. Voordat ik inga op strategieën en beleid, wil ik eerst de onderliggende dynamiek binnen een familie begrijpen. De eigenaar van een bouwbedrijf zei het laatst mooi: ’Familie is de fundering van het bedrijf.’ Hoe goed zij als familie functioneren heeft directe gevolgen voor het bedrijf zelf. De normen, waarden en gedragingen van de familie beïnvloeden de bedrijfsbeslissingen. Andersom heeft het bedrijf invloed op de relaties en loopbanen van de familieleden. Die dynamische wisselwerking tussen de familie en het bedrijf is fascinerend.
Ik zie regelmatig dat het familiebedrijven niet lukt een knoop te ontrafelen. Enerzijds gaat het over eigendom en bestuur, anderzijds spelen complexe emotionele familierelaties een belangrijke rol. Vaak zie ik dit terug in het proces van de bedrijfsopvolging. Zo’n kwestie gaat meer dan eens over de persoonlijkheden van familieleden, over de onderlinge (gezins)relaties en de familiegeschiedenis. In sommige families is de opvolging moeilijk of niet bespreekbaar. Hoe vertel je als directeur grootaandeelhouder wie jij de meest geschikte opvolger vindt? Wat doet dit vervolgens met de familierelaties tussen de broers, zussen, neven en nichten? Bedenk dan ook nog eens wat de gedachten van de partners van al deze familieleden zijn..
Familieleden zijn directeur en zus tegelijk of compagnons en neven van elkaar. Er wordt geswitcht tussen verschillende rollen terwijl de relaties veranderen. Relaties waarin iedereen zelf wil bepalen maar zich ook verbonden wil blijven voelen. Het is niet onlogisch als er in deze relaties spanningen ontstaan: ‘waar ligt de balans waarin ik trouw ben aan mezelf versus loyaal aan het bedrijf?’ Ik merk dat er vaak niet wordt gesproken over dit soort spanningen. Ik luister daarom extra goed naar wat er juist níet gezegd wordt. Het is heel belangrijk om onderliggende spanningen, mogelijk wantrouwen of frustraties juist wel bespreekbaar te maken. Het helpt de familie te bouwen aan een sterke bedrijfscultuur.